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中原銀行
中原銀行常務副行長李玉林: 零售銀行未來發展有六大方向
發布時間:2019年03月22日

  3月22日,由中原銀行、融至道聯合舉辦的“走進中原銀行——打造數字化未來銀行”主題活動在鄭州舉辦。浦發銀行、浙商銀行等來自全國的93家金融機構280余人參會。

  會上,中原銀行常務副行長李玉林以“轉型、創新、開放、共享——構建以客戶為中心的零售銀行內生增長體系”做了主題分享。

  丨行業競爭倒逼銀行回歸“以客戶為中心”

  李玉林認為,零售銀行發展經歷了三個階段:金融服務短缺時期、產品結構性短缺時期、產品供過于求時期。


  “進入市場化初期,銀行業逐步分化,開始積極尋找客戶;互聯網公司進軍金融業,金融服務呈現多業態趨勢。銀行與客戶能否有效匹配,是當前面臨和必須解決的問題。”

  與此同時,他認為,零售客戶金融需求方式也發生重大變化。

  一是行為方式的變化,移動互聯改變大家的生活方式,線上交易行為成為日常生活的重要組成部分。經濟快速發展,為中國老百姓帶來充裕的物質條件,消費能力變強。

  二是需求內容的變化,人們對金融服務產生新的需求,個人財富管理占主導地位,個性化金融需求不斷提升,專業化、定制化服務,滿足客戶財富增值要求和心理需求。

  三是市場競爭的變化,互聯網金融打破了原有零售業務競爭格局,行業充分競爭,倒逼銀行回歸“以客戶為中心”。從產品角度分析,一是銀行結算產品,銀行處于劣勢;二是借貸類產品,小額借貸中,銀行處于劣勢,大額個人貸款,銀行占優勢;三是個人投資,低風險投資,銀行有優勢,中高風險投資,銀行處于劣勢。銀行增值服務也不比財富管理公司更優質。

  丨零售銀行未來發展有六大方向和趨勢

  基于上述變化,李玉林認為零售銀行未來發展將有6大方向和趨勢。

  一是金融線上化。移動互聯的普及使人們隨時隨地都處于“在線”狀態,客戶的偏好、行為能夠被實時發現和跟蹤;銀行通過對客戶行為等數據的積累和使用,提升客戶洞見,挖掘客戶深層金融需求,使得金融服務變得更加貼近人性、貼近需求。

  二是服務場景化。互聯網金融公司從生活場景大舉滲透到金融服務,傳統銀行開始把金融服務延伸到生活場景。互聯網金融與傳統銀行有一個顯著區別:“用戶”和“客戶”。但是,未來在各種場景之中,用戶與客戶是可以隨時隨地相互轉化的。中原銀行成立場景部落,目的就是構建場景,獲取用戶,轉化客戶。

  三是渠道開放化。科技系統開放性、兼容性、迭代性強的特征會更為凸顯,銀行業務范疇更加開放。借助于開放的API接口和靈活的SDK服務,銀行和合作伙伴可以突破介質局限,鏈接各種場景平臺,將金融服務無縫融入生產、消費和社會管理的各個環節。

  四是獲客平臺化。對銀行來說,選擇主流客群集聚的平臺或機構進行合作,共享平臺流量等資源,實現金融與非金融服務的融合。

  五是營銷生態化。在信息和數字科技的驅動下,經濟向生態化轉型。銀行通過與衣、食、住、行、娛、醫等平臺對接,嵌入產品和服務,打造生態圈,并采用差異化策略,實現高效營銷。

  六是運營數據化。傳統銀行習慣線下運營,需盡快補齊線上數據化運營的短板:自我運營推廣,目前是大多數銀行采用的方式;合作運營,與互聯網平臺合作推廣,謀求互利共贏;產品和技術輸出模式,銀行輸出技術和模式。

  丨中原銀行打造零售內生增長體系的思考和探索

  “零售業務內生增長依托金融科技的創新應用、組織架構的敏捷轉型、科技開發的快速迭代等,及時發掘并響應客戶需求,為客戶提供最佳體驗的服務解決方案,進而實現零售業務從獲客到活客、從經營到提升的可持續增長。”基于此,李玉林給出了中原銀行打造零售內生增長體系的6點思考和探索。

  一是打造數據洞見能力。他認為,大數據運用是數據驅動能力的核心,利用大數據分析,商業銀行可以獲取多維度的客戶信息,并對客戶進行畫像、分類,增強銀行在客戶需求發掘、精準營銷、風險防控等方面的能力。專設數據銀行部,建立工程化的數據采集、整理、分析、應用的數據管理能力,實現從數據洞見、策略執行到策略反饋的數據閉環管理。

  二是創新產品和運營體系。在細分客群的基礎上,聚焦客戶痛點,創新豐富產品體系;做好競品分析,創新超越,實現口碑效應、裂變式傳播;例如中原銀行“永續貸”,一鍵申請,一天放款。同時增強線上運營能力,提升獲客、活客能力;發揮數據引領作用,落地理財交叉銷售、客戶流失挽回、儲蓄到期營銷等大數據用例;建立全流程、端對端的運營體系。

  三是搭建快速迭代的科技支撐體系。建立敏捷的系統架構,對原有IT系統進行分布式、平臺化、標準化的改造,形成“平臺+功能”的架構模式。將底層核心業務系統與產品剝離,建立起開放性、兼容性、迭代性強的平臺型系統架構。如統一開發平臺、開發運維一體化平臺、大數據平臺和云平臺等。同時建立產品微服務平臺,使用開放技術,圍繞客戶需求和體驗,充分利用API和SDK鏈接能力,形成即想即用的跨界服務,如功能組件平臺和金融產品組件平臺等。搭建開放金融平臺,構建開放共享的合作生態。

  四是實現組織的敏捷化。部落化改革,實施數字化轉型,成立若干部落并組建含有業務、科技、數據等人員的敏捷小組;激發創新動能,實現自下而上創新;條線和部落形成以信任和授權為基礎的自我管理體系。建立溝通機制,在敏捷化的組織內部,建立成本最小、失真最少的溝通機制。比如,可以通過用戶故事的方法,將難以理解的商業邏輯傳達給科技開發人員。

  五是重構總分支銷售組織體系。橫向來看,零售業務部門將分解為客群、產品、渠道、數據、運營部門,專業部門將負責研發和輸送人才,人員頻繁參與各類敏捷工作小組,知識結構更加一專多能。縱向來看,總行將聚焦在數據分析、客群規劃、產品創設、平臺渠道、策略驅動等方面;分行主要工作是實現營銷策略的落地、執行以及線下渠道服務等。

  六是建立有效的激勵機制。考核方式要做到OKR與KPI相結合,對傳統的、固化的工作可繼續使用KPI進行考核,對持續創新的工作更適合用OKR進行考核,建立創新容錯機制。通過兩者的有機結合,建立適用于敏捷組織的考核機制。資源配置需要從“結果為主” 轉到以“過程為主”的配置方式,實行精準配置、精細核算。

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